گام اول: ایجاد نقشه‌ی راه شغلی

نقشه‌ی شغلی برای نشان دادن جایگاه، نقش‌ها و مراحل توالی نمونه شغل‌هایی که به دنبال هم می‌آیند، مورد استفاده قرار می‌گیرد. آن‌ها به‌طور اجمالی، شناختی را در مورد حرکت کلی در شغلی خاص ایجاد می‌نمایند که رشد و پیشرفت در کارراهه را تسهیل می‌نماید.

نقشه‌ی راه شغلی معمولاً به شکل یک نمودار به نمایش درآورده می‌شود و این کار باعث می‌شود تا تجسم هر جایگاه یا نقش به ‌عنوان یک مرحله در مسیر شغلی، توسط افراد به‌آسانی صورت پذیرد. سازمان‌ها معمولاً از درجات یا نمرات شایستگی‌های موجود و یا گروه‌های کاری به‌منظور تعریف سلسله ‌مراتب‌های عمودی و افقی بهره می‌گیرند و البته می‌توانند این کار را از طریق گردآوری دانش سازمانی موجود انجام دهند تا چارچوبی کلی ایجاد شود.

برخی از سازمان‌ها تصمیم می‌گیرند تا برخی اطلاعات اضافی نیز در این مورد فراهم آورند؛ نظیر: جابه‌جایی‌های مشترک زمانی که کارراهه تغییر می‌یابد، تعداد کارکنان موجود در یک شغل و نحوه‌ی ارتقاء از بین آن‌ها و طبقات شغلی متفاوت در واحدهای کسب‌وکاری خاص.

این اطلاعات اضافی مخصوصاً زمانی مفید واقع می‌شوند که کارکنان حرفه‌ای‌تر شده و در نقش‌های شغلی واقع در بخش‌های مختلف کسب‌وکار برای افزایش تخصص خود به حرکت درمی‌آیند.

گام دوم: طراحی نیمرخ جایگاه

نیمرخ‌های جایگاه‌های شغلی، میان نقش‌های شغل موجود در کارراهه تمایز ایجاد می‌کند؛ این تمایز از طریق بیان رئوس مسئولیت‌های محوری شغل، مهارت‌ها و الزامات اتفاق می‌افتد. برای انجام این کار، سازمان‌ها از مشاوره متخصصان مرتبط، مصاحبه با رهبران وظیفه‌ای و اجرای الگو گیری^[۱] از صنایع دیگر استفاده می‌کنند.

تعیین صلاحیت و تخصص مرتبط با جایگاه‌های شغلی متفاوت، نقش‌ها و مراحل، مقوله‌ی بسیار مهمی است. هر مرحله نیازمند آموزش‌های لازم، مهارت‌ها، آموزش‌های فنی، مجوزها و گواهی‌نامه‌های گوناگونی به‌منظور عملکرد موفقیت‌آمیز در آن مرحله‌ی خاص می‌باشد.

گام سوم: تعریف شایستگی‌های محوری و رفتارهای مورد انتظار

شایستگی‌ها، رفتارهای متمایزی را مشخص می‌کنند که از طریق عملکردهای برجسته نشان داده می‌شوند و همچنین استانداردهای عملکردی، که نتایج مورد انتظار در وظایف متفاوت را  تعریف می‌کنند.

به همین منوال، شایستگی‌ها از عملکردهای شغلی نشئت‌ گرفته و با راهبرد کسب‌وکار و طرح‌های تغییر برای نیروی کار، از طریق استانداردهای رفتاری مرتبط می‌شوند. مضاف بر این‌که در یک تلاش برای انطباق عمودی طراحی مسیر شغلی با فرایند مدیریت استعداد راهبردی، شرکت‌ها، مفهوم “ادغام عمودی” شایستگی‌ها را معرفی می‌نمایند.

این شایستگی‌ها از یک مرحله‌ی کارراهه‌ی شغلی به مرحله‌ی بعدی تمایل به هم‌شکل شدن دارند؛ اما تفاوتی در حوزه‌ی قلمرو میدان دید مورد انتظار و تأثیری که بر آن شایستگی می‌گذارند، بین مراحل وجود دارد.

گام چهارم: در هم آمیختن آموزش و توسعه

سازمان‌ها می‌توانند مسیر شغلی را از طریق اولویت‌دهی به ویژگی‌های نیمرخ جایگاه شغلی و تعریف تجربیات کلیدی که کارکنان در هنگام طی مسیر شغلی می‌بایست به دست بیاورند، با توسعه‌ی کارکنان پیوند بدهند.

برای مثال، فرصت‌های توسعه‌ای شامل: دوره‌ی آموزش رهبری^[۲]، دوره‌ی واگذاری^[۳]، گروه‌های چندوظیفه‌ای^[۴]، مسئولیت‌پذیری سود و زیان^[۵]. این تجربیات، فرصت توسعه‌ی شایستگی‌هایی که برای مرحله‌ی بعدی کارراهه شغلی مهم هستند را فراهم می‌سازد.

ترسیم تجربیات مهم توسعه، به مدیران و کارکنان اجازه‌ی داشتن کارراهه معنی‌دارتری را داده و به آن‌ها در تعین جابه‌جایی‌های واقعی شغلی کمک می‌نماید.

گام پنجم: پاسخگویی اجرای کار

با مقدار زیادی از منابع سرمایه‌گذاری شده در فرایند مسیر شغلی، سازمان‌ها باید مکانیزم هایی را برای اطمینان از اثربخشی آن طراحی نمایند. این مکانیزم ها می‌بایست از طریق تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌های اشخاصی که از آن حمایت می‌کنند، به جهت اطمینان از توانایی مکانیزم در جهت تغییر وضعیت کسب‌وکار، پاسخگویی را ایجاد نماید.

[۱] . benchmarking.

[۲] . leadership training courses

[۳] . stretch assignments

[۴] . cross-functional teams

[۵] . profit and loss responsibility

تصاویر مرتبط با این مقاله